personal responsibility-principle

LEADERSHIP / leadership-principles / personal responsibility-principle


Das Prinzip der Eigenverantwortlichkeit

Nur selbstsichere Leader delegieren
Verantwortung an andere weiter.

Nur selbstsichere F√ľhrungspers√∂nlichkeiten k√∂nnen Macht delegieren.

Der beste Chef ist der, der genug Grips hat, gute F√ľhrungspers√∂nlichkeiten auszuw√§hlen, die seine Ziele erreichen k√∂nnen, und genug Zur√ľckhaltung beweist, sich dann nicht einzumischen, w√§hrend sie das tun. –¬†Theodore Roosevelt

Wer dieses Prinzip nicht schafft anzuwenden entl√§sst, entmutigt und unterminiert lieber seine besten Leute, weil man selbst unsicher ist, statt F√ľhrungskr√§fte zu finden, aufzubauen, ihnen Vollmacht, Ressourcen und Entscheidungsverantworung zu √ľbertragen und sie damit an die F√ľhrungsspitze zu entlassen.

Wenn du aber als F√ľhrungspers√∂nlichkeit erfolgreich sein willst, bevollm√§chtige andere!

Die Leistungskapazit√§t von Mitarbeitern wird bestimmt durch die F√§higkeit ihres Leaders, Verantwortung zu √ľbertragen.

Nur bevollm√§chtigte und in Eigenverantwortung handelnde Menschen k√∂nnen ihr pers√∂nliches Potenzial entfalten. Wenn eine F√ľhrungskraft andere nicht bevollm√§chtigen kann oder mag, dann baut sie H√ľrden innerhalb der Organisation auf, die andere nicht √ľberspringen k√∂nnen. Bleiben diese Hindernisse lang genug bestehen, geben die Mitarbeiter auf oder gehen zu einer anderen Organisation, wo sie ihr Potenzial maximieren k√∂nnen.


Ursachen, warum Leader dieses Prinzip verletzen:

  • Angst, dass er ersetzbar sei, wenn er untergebene Mitarbeiter aufgebaut hat
    Unersetzbarkeit durch Verf√ľgbarkeit! 
  • Widerstand gegen den Wandel
    Wandel ist der Preis des Fortschritts! 
  • Fehlendes Selbstbewusstsein
    Viele Menschen beziehen ihren Selbstwert und ihr Selbstvertrauen aus ihrer Arbeit oder ihrer Stellung.¬†Ist diese bedroht, sinkt ihr Selbstwertgef√ľhl dementsprechend!

Mark Twain bemerkte einmal spitz, dass große Dinge geschehen können, wenn man sich nicht darum schert, wem sie letztlich zugeschrieben werden.

US-Admiral James B. Stockdale erkl√§rte: „F√ľhrung muss auf Zugewandten gr√ľnden … Das bedeutet, den Blick haben f√ľr das Wohl derer, die mitgehen … Wir brauchen Leiter, die als Mutmenschen so gerne anderen beistehen, dass sie keinen Anspruch mehr auf ihren Job erheben. Denn F√ľhrungskr√§fte wie diese sind doch nie ohne Arbeit und niemals arm an Mitarbeitern. So seltsam es klingt, gro√üe Leiter gewinnen an Autorit√§t, indem sie sie abgeben.“

Der Schl√ľssel zum Bevollm√§chtigen anderer liegt darin, fest an sie zu glauben.

Es stimmt einfach, dass Bevollm√§chtigung an sich schon St√§rke ausstrahlt, und zwar nicht nur f√ľr denjenigen, der Verantwortung und Autorit√§t dadurch bekommt, sondern auch f√ľr den Mentor dieser Person.

Andere höher zu bewerten bewirkt, dass man selber aufsteigt.

Das sind die Folgen des Prinzips der Eigenverantwortlichkeit.


Zur√ľck:¬†leadership-principles

No votes yet.
Please wait...